Афанаськов А.С.,

студент Белгородского университета кооперации, экономики и права

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЗАТРАТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Система

стратегического

управления

затратами

базируется

на

интегрировании основных направлений стратегического менеджмента: анализа

цепочек ценностей, стратегического позиционирования и анализа и управления

факторами, определяющими затраты.

В соответствии с теорией М. Портера цепочка ценностей представляет

собой

согласованный

набор

видов

деятельности,

создающих

ценность

для

предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного

предприятия до готовой продукции, доставленной конечному пользователю,

включая обслуживание потребителя. При этом принимаются во внимание как

процессы, происходящие внутри организации, так и выходящие за ее рамки.

Стратегическое

позиционирование

влияет

на

процессы

управления

затратами в зависимости от стратегического выбора в создании конкурентных

преимуществ.

По

мнению

Портера,

предприятие

может

добиться

успеха

в

конкурентном соперничестве путем поддерживая низких затрат (лидерство на

основе затрат) или предлагая потребителям разнообразную, превосходящую

конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции). В связи с

этим принципиально различаются подходы к управлению затратами.

Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает

создание

таких

условий

работы,

которые

обеспечивали

бы

наиболее

благоприятное

сочетание

функциональных

возможностей

организации

и

показателей эффективности ее деятельности.

Стратегическое управление затратами имеет существеннее отличия от

традиционной системы управления ими. Наиболее важное отличие состоит в

постановке цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение

издержек

любыми

путями

как

основной

способ

удержания

и

завоевания

конкурентных преимуществ. В рамках стратегического управления эта цель

также

имеет

место,

но

планирование

системы

управления

затратами

резко

меняется

в

зависимости

от

основного

стратегического

позиционирования

предприятия:

лидерство

по

затратам

или

дифференциация

продукции.

По

каждому из стратегических направлений возможно планирование увеличения

затрат отдельного звена цепочки ценностей, если это вызовет адекватное или

более значительное их снижение для других звеньев или принесет организации

другие конкурентные преимущества.

Принципиальными

являются

отличия

в

системе

анализа

затрат.

В

традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости),

приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. В

системе стратегического управления стоимость рассматривается с точки зрения

различных

звеньев

общей

цепочки

ценностей,

частью

которой

является

организация и ее подразделения.

В

системе

стратегического

управления

затратами

используется

более

гибкий подход к описанию поведения затрат. В традиционной системе затраты

рассматриваются главным образом как функция объема продукции. Поэтому

особое внимание уделяется анализу переменных, постоянных и смешанных

затрат.

Объем

деятельности

рассматривается

как

критический

фактор

образования

затрат.

Концепция

стратегического

управления

затратами

базируется

на

стратегическом

выборе

и

поэтому

они

рассматриваются

как

функция гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Традиционная

система

управления

издержками

часто

сосредотачивает

внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках,

функциях,

изделиях,

потребителях.

Другими

словами,

управленческий

учет

предприятия

рассматривает

стадии

добавления

ценности,

начиная

с

поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от

потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы

(добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Однако

начало

анализа

затрат

с

момента

закупки

товаров

не

дает

возможности использования в своих интересах условий работы поставщиков.

Существенное преимущество организация может получить, путем усиления

взаимосвязи и взаимозависимости с поставщиками. С другой стороны, она

может значительно расширить свои конкурентные преимущества, осуществляя

послепродажное

обслуживание

клиентов,

создавая

предпосылки

для

долгосрочного сотрудничества с ними.

В классическом

виде цепочка ценностей включает следующие звенья:

связь с поставщиками; связь с потребителями; технологические связи внутри

цепочки ценностей одного подразделения организации; связи между цепочками

ценностей подразделений внутри организации.

Такой подход позволяет проанализировать и оценить влияние снижения

или увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности на

динамику общих затрат организации.

Управление

затратами

на

основе

использования

цепочки

ценностей

включает в себя следующие этапы:



построение

цепочки

ценностей

организации

и

установление

затрат,

доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые

являются ее звеньями;



установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид

экономической деятельности;



создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего,

чем у конкурентов управления факторами, либо путем изменения цепочки

ценностей.

Построение цепочки ценностей является наиболее сложным и важным в

системе стратегического управления затратами и, в конечном счете, от него

зависит содержание управленческого процесса. Цепочка ценностей позволяет

выделить отдельные стратегические виды деятельности, установить затраты,

доходы и активы для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки

ценностей).

В

зависимости

от

поставленной

цели

и

особенностей

объекта

управления

цепочки

ценностей

могут

строиться

с

различными

уровнями

детализации.